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Processus de Décision en Management Intégré de Projet (1)

Le point de vue que nous développons dans le cadre de cette étude n’est pas de remettre en cause les outils classiques du management de projet, qui ont prouvé leur puissance, par exemple dans les projets de réalisation d’ouvrages d’art, de systèmes d’armes ou d’engins spatiaux. On notera cependant que l’appréciation du succès de ce type de projets dépasse le cadre du triangle dit vertueux (délai, coût, qualité) pour se fonder sur des conséquences beaucoup plus larges, notamment d’ordre politique, stratégique et/ou social. Mais, nous affirmons que les approches classiques de la planification (y compris la gestion du risque) et du contrôle d’exécution des projets (y compris l’évaluation post-livraison) ne suffisent plus à elles seules à garantir les conditions de succès des projets. Elles doivent être insérées dans des approches organisationnelles et de pilotage, plus globales, fondées sur l’identification et la compréhension des processus de projet, et tendant à intégrer aussi bien les aspects sociaux que les aspects techniques. Ainsi par exemple, l’Union européenne a inscrit la résolution de problèmes complexes, dans les secteurs de l’environnement, de l’énergie, de la santé, des transports, de la finance et des nouveaux médias, comme un domaine de recherche prioritaire du 6ième programme-cadre de recherche et développement, volet « Technologies pour la société de l’information (IST)»1. Par ailleurs, l’un des instruments préconisés par l’Union européenne pour la mise en oeuvre du 6ième programme est « Integrated Project (IP) », c’est à dire la production de technologies et de nouvelles connaissances dans un contexte de coopération dans l’interdisciplinarité. L’analyse et l’interprétation de nombreuses études d’observation sur le terrain et la revue des principaux référentiels de connaissances (bodies of knowledge) montrent que le succès des projets, particulièrement les projets d’innovation, dépend en grande partie de la capacité d’anticipation et de réaction tout au long des processus de management de projet. Cette capacité dépend pour l’essentiel de la qualité des interactions qui animent ces processus, singulièrement les processus de créativité, de prise de décision et de résolution de problème, et qui mettent en jeu des individus, des outils au sens large, et des connaissances. Ainsi, il s’agit de comprendre la nature de ces interactions et de déterminer des mécanismes et des outils de soutien susceptibles d’en améliorer la qualité et de là, améliorer les conditions de succès des projets. Ce problème dont la solution ultime est une structure de travail coopératif pour le support à la créativité et l’innovation en management de projet est un problème ouvert, et comme tel, il n’admet pas de solution unique ou définitive, mais une série de solutions évoluant avec les changements qui s’opèrent dans le contexte. Ces solutions sont évolutives intrinsèquement et elles évoluent entre elles en terme de satisfaction, parce qu’elles tentent de capturer des comportements humains et non des processus de nature algorithmique. Ce type de problème est bien connu des chercheurs et praticiens opérant dans le domaine du travail coopératif assisté par ordinateur (Computer-Supported Cooperative Work). Des collaborations interdisciplinaires à l’échelle mondiale ont été institutionnalisées pour tenter, sinon de lui trouver une solution, du moins de déterminer, dans une optique intégrée, des approches et des technologies susceptibles de servir de fondements pour les développements futurs.

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